再议：发电企业ERP“困局”-北极星电力软件网

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联想的创始人柳传志十年前的一句经典句“上ERP找死，不上ERP等死”，大家都记忆犹新，巧的是在4月在杭州召开的发电企业信息化研讨会上，又被重提。

“上ERP找死，不上ERP等死”反映了联想集团面临激烈的市场竞争环境下，随WTO的临近，中国大型IT企业的信息化的纠结和痛苦。上ERP，需要大量的资金投入，企业要经历变革的阵痛，伤筋动骨的变革(组织、文化、流程，人)，势必要影响到集团内利益相关者，带来的不稳定和项目风险极大。任凭咨询公司吹的天花乱坠的ERP，弄不好企业就垮了，不是大家都说上ERP的成功率只有10%，“上ERP找死”,结果确实会这样的。不上ERP，首先无法参与国际市场的竞争，难以走出去，内部管理的层次越来越多，效率低下，管理成本愈来愈高，原有的信息系统有一打，处处都是信息孤岛，各自为阵，信息技术并没有对企业运营和管理提供有力的支撑，营销战略难以实现;当然，最怕的是国内竞争对手上了ERP，或许他们如虎添翼(毕竟ERP用的好，确实会发力的，让企业大变样)，把联想甩在后头，哪就惨了，龙头老大地位不保……不就是“等死”吗?

柳传志毕竟是高人，排除非议，力挽狂澜，坚定不移的在1998年11月9日启动的ERP系统建设项目，面临生死存亡的风险，投资4000万人民币。结果是，成功了。联想建立了当时业界范围最大、规模空前，以企业资源计划管理为核心的信息化系统。接着又进行了联想一分为二的集团拆分，在香港上市。新成立的“神州数码有限公司”分布遍及广州、上海、沈阳、南京、西安、济南、深圳，人员到2700人，业务范围囊括最大的IT名牌产品。庞大的企业机器在复杂的市场经济环境下运营着，但集团高层可以看到所有的信息数据，运筹帷幄，轻松掌控。包括后来收购IBM的笔记本业务，在全球积建立销售网络和物流管理，都非常成功。这些都得益于ERP的系统。无独有偶，海尔的张瑞敏，也在青岛实施了ERP系统，也取得的成功。

今天，发电企业如何应对扑面而来的ERP呢?上还是不上，非常纠结，已到必需选择的信息化方向的十字路口。冷静、理智的思考ERP应用是必要的……

2002年，有记者发表一篇文章，题为： “猫为什么哭了” ，讲的是国华电力总经理对ERP认识的故事。2002年，国华电力公司的前任总经理顾峻源去香港中华电力参观，发现那里贯穿企业所有业务环节的信息管理系统，居然是一套完整的ERP(SAP R/3)，这实在让顾总惊叹不已。上下贯通的一体化系统，使香港中华电力就像一个透明的企业，可以随时观察企业细枝末节的每一个数据的变化。相对于内地众多电力企业各自为战五花八门的信息系统现状，香港中华电力的ERP简直像一个“迷人的仙境”。但这个“迷人的仙境”里，最让顾总念念不忘的，是一只哭泣的小猫。这只小猫，是香港中华电力ERP系统中，一个用来进行资金预警的卡通动画。当公司的费用支出超过预算警戒线时，系统会自动进行报警，如果用户通过调整预算仍然发生了费用，系统虽然会继续运行，但一只小猫就会出现在用户电脑屏幕上开始“哇哇”哭泣，而且会跟随着用户一直哭泣到整个财年结束。这只悲伤的小猫让顾总领悟到了一个企业管理的哲学：企业管理思想是需要固化在业务流程中的，而这个过程是需要系统来进行警示的，小猫为什么会哭泣，因为企业管理中出现了异常问题。回到国华电力之后，顾总经常给员工讲起这个故事，以至于后来，国华电力公司到处都流传着顾总的那句“名言”，“猫为什么哭了”。那么对于国华电力来说，是否也能找到那只哭泣的小猫呢?

国华公司成立后，企业通过推行全面预算管理和绩效管理，从第一年的亏损2.6亿元，到第二年减亏，一直到2003年实现净利润3亿元，完成了从生存到发展的快速过渡。国华电力公司下属有20多家发电企业，投入运营的发电容量有516万千瓦，在建项目的规模有780万千瓦，准备开工的项目还有5、6百万千瓦，计划在2010年达到的装机容量3500万千瓦，这样的发展规模和速度，国华需要一个可靠的运营机制来管理;同时，在企业规模日渐壮大的过程中，更要控制好经营风险，企业需要一个健全高效的管理工具;而且，国华作为一个1999年才成立的全新管理体制的企业，公司本部只有五、六十人，也需要建立一个高效实用的信息系统;再加上财务管理、人力资源管理等方面的种种需求，国华电力迫切需要这样一只小猫，对自己不断扩张的业务给予理性的审视和提醒。 2003年春天，国华电力ERP项目就在这样背景下，上马了。

今天，国华电力ERP应用成果累累，十分骄人，而其在发电企业有示范作用。国华上来ERP，虽然投资不小，企业运营模式、组织机构层次、业务流程等方面都发生震荡和变革，但国华并没有死，而是活的好好的，ERP支持了企业的战略、运营，ERP引领了管理变革，降低了生产成本，降低了库存积压，实现了财务预算管理和集团管控、人财物集约化管理。国华的成功经验，值得借鉴。

国华的成功，主要在ERP项目实施前期，领导能明白了上ERP的目的是什么，企业要实现的是什么，有明确的规划，分步的实施，项目的有效路线图。

在杭州召开的发电企业信息化研讨会上，中广核、大唐华银湖南分公司，浙江能源等都介绍了ERP应用的成功的经验。本人认为：目前的各种五花八门的信息系统中，只有ERP系统具有一体化、集成财务管理、成本控制、物资、人力、销售、项目管理、投资、预算控制、资产与设备维护等功能的所有数据，是一个企业级的信息平台，能消除信息孤岛，实现集团和分公司信息的横向集成、纵向贯通。发电企业以ERP为核心，将其他信息系统与其进行集成，应该是今天发电企业信息化的方向。当今，对发电企业来说，应该不存在“两难”的选择，掌握合适的时机就上，早上早得益。

如何破解发电企业ERP“困局”1)首先领导和管理层要转变管理理念，接受ERP带来的国外先进的管理思想系统，通过ERP项目进行企业管理变革，建立起企业级一体化集成信息平台。2)充分吸取其他企业ERP实施的经验，明白自己的企业想要什么，在ERP与本企业业务的结合上，进行充分的蓝图设计。3)可以选择分步实施的策略(如先上财务、物料、设备模块)，降低实施风险，逐步增加投资。

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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