《管见》袁绣华：浅谈个人与组织能力发展

《管见》第四期

作者：袁绣华

远光软件股份有限公司副总裁

对于企业而言，业绩增长是至关重要的，因此绩效管理是一项核心管理内容。而绩效的达成在很大程度上是能力的兑现，包括个人能力和组织能力。

任职资格、绩效管理与薪酬管理之间的关系

能力的评估结果体现为职级，能力的价值转化体现为绩效。我们根据能力等级定薪，通常体现为固定薪酬和目标薪酬；为价值创造付薪，通常体现为浮动薪酬和实际薪酬。这就是我们任职资格、绩效管理、薪酬管理三大体系之间的关系。

能力评估的依据是什么

先看两个例子。例如跑步，刚开始练习的时候，用8分钟的配速（即跑一公里用时8分钟）跑3公里还气喘吁吁；一段时间后可以用7分钟的配速跑10公里，此时我们就知道自己的跑步能力显著提升了。又如，同样一个方案，A同事花两天时间做出来也只是勉强合格，而B同事只要半天就可以做得很优秀，显然B同事的方案撰写能力优于A同事。因此，能力评估的依据就是看一个人完成任务的情况，又快又好的程度。

通过完成任务的情况来评估能力水平，也是远光任职资格体系中字典编写和职级评审的核心思想。例如，如果一名客户化开发工程师在集成方向主导完成了1个及以上大中型集团企业集团级项目集成统推实施及交付；或者在其它方向主导或带领团队完成4个及以上不同业务类型的客户化项目的研发工作，并有成功经验；那么我们就认为此人具备客户化开发工程师P5级的达标条件。上文黑体文字直接摘自远光软件客户化开发工程师任职资格字典的部分内容，更多信息可参考公司不同通道的任职资格字典。

当一个人总是能又快又好地完成任务时，就是高绩效的表现，所以持续的高绩效可以反应出一个人能力的快速提升——这也是为什么双A的同事在职级评审时可以获得更多晋升空间的原因。

如何提高个人能力

能力不会因为工作年限增加而自动提升，而是要确定一个职业发展方向，有目标地多想、多做，想法设法去完成个人和团队的业绩目标。

关于多想。比较推荐的一种思维模式是：每当我们做成一件事的时候，我们就通过分析、反思、总结、提炼来获知自己为什么做成了这件事，只有这样我们才能声称自己真的会做这件事，掌握了做这件事或这类事的方法，否则成功就是偶然的，而且不会重复成功。同理，当我们没有做成一件事的时候，也应同样获知失败的原因，从而避免重复失败。

带着这样的思维习惯自我成长，会获得一种加速度，在做同样多事情的情况下就容易比别人更快。并且可以在以下3个方面获得突破：

1. 拓展领域：将成功从一个工作模块复制到另一个工作模块，成为更大业务范围的成功者。

2. 能力复制：将成功从自己复制到他人、团队，成为可以指导他人进而带领团队成功的人。

3. 优化工作：将失败从工作中减少。

关于多做。多做事情好不好呢？肯定是好的，功不唐捐嘛。通过搞定一个个难题来提升自己，本身就是很有意思的事情，更何况技多不压身，能力长在自己身上，谁也夺不走，将来用这些能力可以兑现的东西多了。只是要避免陷入一种短期的对比，例如我比谁多做了，又比谁少得了，自寻烦恼，实在没必要。有些人会用“吃亏是福”来慰藉自己，我看也不需要，这种说法总有一种隐忍的味道在里面，其实哪有什么亏可吃？明明是得。

如何提高组织能力

当个体目标一致、高效协作时，个人能力的提升就会提高组织能力。但是个体是流动的，包括外部流动和内部流动。如何避免因个体流动造成组织能力的缺失或降低，就是我们需要关注的问题。

如果一件事必须要某个人亲自去做才能做好，就说明这项能力还停留在个人层面；反之，如果通过指导，其他人也可以完成，就说明这项能力已经复制到团队。更高级一点，如果可以脱离个人的指导，通过公司的标准化课程或方法论资料，就可以让对应群体能够完成同样的工作，就说明这项能力已经转化为公司的标准能力。这个时候，个体的流动给组织造成的影响就可以大大降低。

当优秀个人、卓越团队的能力在组织中得到固化、沉淀、传承，那么这个人能做好的事情，其他人也能做好；这个团队能做好的事情，其他团队也能做好；上一届年轻人能做好的事情，这一届年轻人依然能做好，甚至更好——每一代人都是踩在上一代人建立的台阶上往上迈！并且，继续添砖加瓦，最终筑成企业坚实的大厦！

具体的方式有哪些？中外企业都有很多探索。例如：

萃取优秀个人/团队的经验，形成标准化课程

优化业务体系

建立合理的人才梯队

核心的工作经验提炼成企业内部方法论

基于工作经验和方法而著书立说

建立承担传承工作的讲师队伍

举两个我们比较熟悉的例子。

比如，麦肯锡公司，当属其中的佼佼者。远光软件今年读书活动的书单中选读人数最多的前十本书，有两本与麦肯锡有关，分别是《麦肯锡问题分析与解决技巧》和《金字塔原理》，可见其影响力。其中《金字塔原理》是作者芭芭拉﹡明托根据自己在麦肯锡做顾问期间的工作经验总结出来的一套可以有助于思考、写作、解决问题的原理，这本书的原型也是麦肯锡公司的经典培训教材。由于这套原理的普世性，我们看到个人能力在企业中的传递，甚至在更广大时空中的传承。

再比如远光软件在多年服务客户的过程中，通过一群敬业、专业的同事不断实践，我们总结提炼了一套可以提高交付质量的方法，那就是——远光实施方法论！这套方法论已几经修订、完善，成为了远光软件一门标准化课程，与此同时也培养了一支专业的可以讲授这个课程的讲师队伍，已有成千上万人通过学习这个课程快速掌握了远光产品实施的标准流程和方法，给全国各地的客户持续提供了标准化的高品质服务。

这种核心能力在组织中的复制和传播需要我们建立共识，核心人才和管理人员共同参与，企业大学也要在其中发挥建立学习平台、共享学习资源、营造学习氛围、统筹学习项目等作用。一旦这些体系建立完善了，获益的不仅仅是组织，也一定会惠及每个个体，因为我们可以更加便利地从比我们优秀的同事身上学习，在历代优秀者建立的基础上前行，这就是组织能力发展的加速度。

高能力要转化为高绩效

无论个人还是组织，提升能力的终极目标都是为了超越自我，实现目标，因此高能力一定要转化为高绩效。每年我们都会做人才盘点，其作用之一就是要识别出不同能力和绩效表现的同事。下图九宫格是人才盘点所使用的工具之一，其中9号区域的就是人见人爱又省心的“明星员工”。对于4号、7号区域的同事需要提升其能力，而对于2号、3号区域的同事则要特别关注，为什么他们的高能力没有转化为高绩效？是人岗配置不合适吗？是组织流程阻碍了个人价值发挥吗？还是没有点燃他们内心的工作激情？

总之，个人与组织是一个共同体，共同提能，共赢目标