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量化目标：通过深化应用和管理创新，促使一些反映企业竞争力和管理水平的关键指标要有一定的改进和提高，例如：企业管理创新比率、ERP项目培训比率、员工岗位胜任比率、客户满意度比率、全员劳动生产率、全面预算准确率、流动资金周转率、市场预测准确率、各项计划准确率、供应链存货周转率、成本费用利润率、信息准确(共享)率、ERP项目投资利润率和ERP项目投资回收期等。

深化应用ERP的基本理念

推动企业业务模式重组

为了实现“以持续深化应用ERP提升企业竞争力”的总体目标，我们要深入研究和掌握“流程从属模式，模式从属战略”的基本理念。首先，无论什么企业都要有清晰的发展战略，实现这个发展战略必然要有很多先进可行的业务模式来支撑。其次，由于我国企业管理落后，很多业务模式不尽科学合理，严重影响企业的快速发展、转型升级和竞争力提升。第三，仅有信息技术的集成应用，而没有与业务模式和业务流程重组的紧密融合，我们也难以实现持续深化应用ERP的总体目标。当前，全球化环境下的我国企业业务模式重组的理念和趋势主要有以下几个方面。

* 由国内自行研发、委托研发和产学研合作研发模式转向以资金买技术、市场换技术、高端人才引进、联合设计/制造/服务和并购国外一流研发机构获取世界先进技术并进行二次创新的研发模式，以快速有效提升企业研发能力。

* 由“小而全、大而全”制造模式转向全球制造、网络化制造、敏捷制造、集成制造、智能制造和绿色制造模式，以有效提升企业制造能力。

* 由运营型集团管控模式转向战略管控型或财务管控型集团管控模式，以全面提升企业集团管控能力，特别是风险和应急管控能力。

* 由按产品、台套/吨位组织生产的管理模式转向按零部件组织生产的管理模式，以全面提升企业生产组织能力。

* 由分散、低效的采购/销售模式转向集中、统一和战略性的采购/销售模式，以有效提升企业采购/销售能力。

* 由基于财务会计的计划成本管理模式转向基于管理会计的标准成本管理模式，以有效提升企业成本管理能力。

构建企业集团管控体系

长期以来，我国企业集团管控关注的是集团公司对分子公司以集分权设定为核心的管控模式;集团公司对分子公司在人事、预算、资金、成本和审计等内控方面的管控。这些管控固然重要，但还远远不够。现代企业集团管控从整体优化和整体管控的角度出发，更加注重集团公司与分子公司的科学决策、业务重组、业务集成和快速反应，强调从整个集团公司的制度层面、战略层面和运营层面去加强管控的研究和实践，并构建基于IT，具有实时管控和一体化管控特征的集团管控体系来提升集团管控能力，特别是风险和应急管控能力。

制度层面管控包括：法人治理结构、股东大会、董事会和监事会的构建与决策。战略层面管控包括：战略、文化、组织、人力资源、品牌、资本、财务、绩效、信用和风险方面的管理和决策。运营层面管控包括：营销、客户资源、国际贸易、战略伙伴、研发、供应链、制造、物流、质量、服务、财务、审计和绩效方面的管理和决策。

实时管控是指集团公司要及时、高效的收集、分析和处理各种相关业务信息，特别是应对风险的各种信息，以提升集团公司快速反应能力和决策水平。一体化管控是指集团公司要将纵向管控和横向管控实行集成，互为关联。纵向管控是从集团公司开始，采用相应管控模式，逐层管控到分子公司的关键业务层面;横向管控要以分子公司为管控单元，从产业链角度出发，延伸到分子公司的战略、人力资源、品牌、资本、营销、研发、供应链、制造、财务、质量、服务、信用、风险、审计和绩效等业务方面的管控，从而形成一个纵横交叉、全面集成与协同的集团管控体系。

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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