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深化应用ERP的方法与步骤

概括起来主要有以下八个方面。

一是对企业发展战略、员工整体素质、协同商务体系、集团管控能力、业务模式/流程、基础管理水平、ERP的规划、软件、应用和集成等方面进行一次全面、深入的分析，找出差距，持续改进。

二是全面、深入开展MBA浓缩知识培训，提高企业中高层领导整体素质，特别是提高中层领导的宏观意识和战略执行力，促使他们能从系统和创新角度分析问题，解决问题。

三是尽快制定“十二五”企业ERP应用规划，重点是在两化深度融合和持续深化应用ERP战略指引下，分析重组企业集团管控模式和业务模式/流程，构建基于产业链的企业协同商务体系和信息集成平台。

四是构建实时、一体化的企业集团管控体系，重点提升风险和应急管控能力。对集团管控的认识不能仅限于财务管控、人力资源管控和绩效管控，而应从企业的制度管控、战略管控和运营管控三个层面去研究和实践。

五是将“流程从属模式，模式从属战略”的理念落到实处，着力推动企业集团管控模式和业务模式的分析重组，从根本上为企业持续深化应用ERP和业务流程重组创造良好的条件。

六是力争在“十二五”末，全国大多数企业应全面实现ERP系统集成应用，其中央企和一些大中型骨干企业应全面实现ERP与PDM、CRM、BI、EB、OA和过程控制等系统的集成应用。

七是广大企业应积极开展多种形式的管理咨询、项目监理和项目评价工作，切实借助外脑和科学的方法来提高ERP项目的管理水平和应用水平。

八是服务商要切实提高规划、培训、咨询和实施能力，少点炒作，多点务实，回归理性，加强服务。

深化应用ERP和集团管控案例研究

案例一：某企业机加工车间从表面看存在生产作业计划准确率低、生产作业频繁调度、原材料短缺、零部件不配套、产品交货准时率低等很多问题;进而导致企业资源不能优化配置、产品成本高、客户满意度低和竞争力下降等一系列综合性问题。此时，企业希望选用一个车间管理功能强的ERP软件和信息技术来解决这些问题，显然是不行的。因为现代企业管理理论和ERP原理都已充分表明，车间是企业执行机构，车间生产出现问题，其主要原因是由于车间以外管理部门的管理不善造成的。深入分析产生这些问题的主要原因，是由于该企业每年的采购件(毛坯)约有30% - 40%是次品，以及企业的毛坯库和财务部门管控不严所引发的。为此，企业必须着力推动业务模式和业务流程的重组，促使采购部门加强对供应商的分析，与供应商建立长期战略合作伙伴关系，确保采购件的质量和交货时间;同时，还要大力加强企业内部管理，特别是货物入库验收管理和财务分析管理。只有这样才能达到标本兼治的目的，从根本上推动企业管理创新，提升企业管理水平和生产力水平，同时也为企业深化应用ERP打下良好的基础。

案例二：某企业ERP项目已通过验收，但每个月却有几千万元的订单不能如期交货。这使得企业的资源不能有效整合、生产调度过于频繁、生产过程不能连续均衡、制造成本不断上升、客户满意度下降。经过深入分析，是这个企业仍沿用传统的按台套或吨位的生产组织模式，以致编制生产计划时，不能准确预见未来生产周期内的生产瓶颈与影响因素，等到关键零部件加工乃至产品总装时，发现问题为时已晚。如果按照现代企业管理理论和ERP原理，将产品分解成零部件组织生产，编制生产计划时借助ERP系统进行模拟分析，就能准确预见未来生产周期内的各种生产瓶颈与影响因素，事先采取措施加以预防，就能确保生产过程连续均衡和如期交货。这个例子说明，这个企业对ERP应用的目标与意义认知不足，应用过程中未能有效推动企业业务模式和业务流程的重组，未能有效推动企业管理创新。

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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